WERKEN OP MAAT OF MAAT OP HET WERK?HOE MEDEWERKERS (DE-)MOTIVEREN?In deze tijd van verhoogde werkdruk, personeelstekort, uitbreiding van artsenkorps en technische diensten, veranderingen in arbeidsomstandigheden en -voorwaarden, is het helemaal niet eenvoudig voor de leidinggevende functies om hun medewerkers te blijven motiveren. Een paar bedenkingen omtrent (de-)motiveren...
Motivatie die van buitenaf komt heet extrinsieke motivatie, en met extrinsieke motivatie alleen kom je er niet. Naast extrinsieke motivatie bestaat er immers ook zoiets als intrinsieke motivatie, motivatie die vanuit de medewerker zelf komt. Die motivatie komt neer op een 'aangenaam gevoel van gedrevenheid' en weegt veel zwaarder door dan de uiteindelijke beloning. Innerlijke gedrevenheid is veel intenser dan iets doen omdat er een leuke beloning tegenover staat. Als je innerlijk gedreven bent, vind je ook de job op zich leuk.
Motiveren is maatwerk
Het is niet voldoende dat je de kennis en vaardigheden van je personeel kan inschatten. Je moet ook interesse hebben voor hun karakter, geschiedenis, zelfs hun ontwikkelingen op persoonlijk vlak. Dat wil zeggen dat je als leidinggevende op regelmatige basis met je personeel moet praten. Je moet belangstelling tonen voor zaken die niet meteen iets met het werk te maken hebben. Naast de medewerker is ook de mens belangrijk. Ontdek je hoe die functioneert, dan sta je al een heel eind verder.
Je kent je medewerkers. Je weet wat hun vaardigheden zijn, en je begrijpt de mens achter de werknemer. Dan komt het erop neer in te spelen op die kennis. Iedereen heeft erkenning en waardering nodig, maar terwijl voor de ene een schouderklopje voldoende is, wil de ander een - letterlijk - meer uitgesproken appreciatie. De ene medewerker vind het prettig om een takenpakket te hebben dat niet wijzigt, terwijl een andere werknemer net afwisseling opzoekt. Motiveren is niet alleen mensenwerk, maar ook maatwerk.
Hoe demotiveer je mederwerkers?
Hieronder vind je een lijstje van punten waarme je zelfs de meest enthousiaste medewerker kan demotiveren. Pas ze toe en je mag er donder op zeggen dat je medewerker er de brui aan geeft.
- Geef een vaag en onduidelijk antwoord wanneer je medewerkers vragen wat je van ze verwacht. Maak je er ook zo snel mogelijk vanaf.
- Stel een resem overbodige regels op waar je medewerkers zich aan dienen te houden.
- Plan onproductieve meetings en laat je medewerkers daar aanwezig zijn.
- Wakker interne competitie aan en sta aan de ene toe wat je aan de andere weigert.
- Vergeet belangrijke informatie door te geven waardoor je werknemers hun werk niet naar behoren kunnen doen.
- Wees niet constructief in je feedback en opmerkingen, maar gedraag je zo kritisch mogelijk.
- Maak geen optimaal gebruik van het talent van je werknemers. Werknemers die tonen dat ze minder kunnen moet je zeker niet minder verantwoordelijkheid geven. Mensen onderbelasten stresseert even erg als overbelasting.
- Laat talentvolle medewerkers zo lang gedemotiveerd rondlopen tot ze van werk veranderen. Vraag zeker niet waarom iemand gedemotiveerd is.
- Zeg niets over taken die slecht worden uitgevoerd. Op die manier geef je werknemers die hun werk wel goed doen het gevoel dat er van hen geprofiteerd wordt.
- Behandel je werknemers onrechtvaardig. Maak beloften die je niet kan of wil waarmaken. Beloof ze de hemel maar weiger iets op papier te zetten.
Je medewerkers motiveren en gemotiveerd houden is geen simpele opdracht. Alleen hun verloning aanpassen is niet voldoende. Een firmawagen, extra-legale voordelen, opslag, ... werken als retainers maar niet als motiverende factor. De motiverende factor vind je bij de meeste mensen terug in menselijke verlangens zoals erkenning, waardering, actief en zinvol bezig zijn en ownership. Enkele tips om je mensen te motiveren:
- Laat je werknemers in de mate van het mogelijke zelf bepalen hoe ze hun werk doen. Wijs voorstellen over een nieuwe aanpak niet zomaar af maar sta ervoor open.
- Moedig je mensen aan om verantwoordelijkheid te nemen. Laat merken dat je het apprecieert wanneer iemand een bepaalde taak op zich neemt.
- Sta positief ten aanzien van sociale interactie en teamwork.
- Hou je mensen geinformeerd waar het kan. Onzekerheid werkt heel demotiverend.
- Tolereer dat mensen fouten maken wanneer ze een taak of functie nog niet volledig beheersen.
- Maak tijd voor een babbel ipv een gewone groet.
- Geef je werknemers concrete doelen en uitdagingen waar ze naartoe kunnen werken. Kom erop terug in functioneringsgesprekken en laat dan merken dat je mensen erop vooruit zijn gegaan.
- Moedig je mensen geregeld aan en toon je waardering.
- Hou je aan je afspraken en beloften. Doe nooit beloften waarvan je niet zeker weet of je ze kan waarmaken.
- Kom op voor je mensen. Bij een conflict luister je altijd naar de versie van je eigen mensen vooraleer je een uitspraak doet.
- Wacht niet tot het jaarlijks functioneringsgesprek om prestaties te bespreken.
- Laat mensen praten over wat hen demotiveert en luister aandachtig.
Waardering versus compliment:
Je werknemers waarderen is niet hetzelfde als een compliment geven. Appreciatie of waardering richt zich op professionele activiteiten. Iemand vertellen dat zijn haar leuk zit, is een compliment. Iemand vertellen dat je zijn prestatie goed vond, is een blijk van waardering.
Toon waardering:
Maak je waardering concreet en specifiek. Je zegt dus beter: 'Griet, het voorstel voor de nieuwe lay-out zag er schitterend uit' dan 'Griet, je bent goed bezig'. Je mensen beschouwen je waardering als een beloning voor hun inspanningen. Het zal ze aanmoedigen om zo verder te doen. Je kan je mensen ook altijd om advies vragen. Op die manier toon je dat je hen vertrouwt en verstandig genoeg acht om je te helpen.
Geloof wat je zegt:
Iemand lof betuigen terwijl je niet gelooft wat je zegt, is nefast voor je geloofwaardigheid. Je werknemer doorprikt gegarandeerd wat je zegt zodat je hen in de toekomst ook niet meer zal kunnen motiveren met een positieve opmerking.
Proportioneer:
Je werknemers te vaak een opsteker geven maakt dat het effect verwatert. Te weinig is ook niet goed. Het gemiddelde schommelt rond een keer per maand. Sommige werknemers hebben meer nodig dan andere. Zo kan je stellen dat jonge werknemers of pas aangeworvenen sterker houden aan je appreciatie.
Publiek versus onder 4 ogen:
Je mag gerust iemand een opsteker geven waar andere collega's bij zijn. Dit is een methode die de algemene moraal bevordert. Iemand de mantel uitvegen doe je daarentegen achter gesloten deuren. Door botweg aan je team te vertellen wat je niet wilt, kom je geen stap verder. Om de motivatie van je medewerkers op peil te houden is het belangrijk dat je ze nooit vertelt wat je niet wilt maar in de plaats daarvan juist wat je wél wilt. Bijvoorbeeld:
- In plaats van: 'ik wil niet meer hebben dat je telkens te laat komt', zeg je: 'ik wil graag dat jij je conformeert aan je afspraak om op tijd te komen'.
- In plaats van: 'ik wil niet dat je dan en dan vrij neemt', zeg je: 'ik wil om die en die reden graag dat je op die dag het team versterkt'.
- In plaats van: 'je doet dat en dat niet goed', zeg je: 'het is nog beter om het voortaan zo en zo te doen'.
- In plaats van: 'waarom moeten jullie nou altijd zolang vergaderen?', zeg je: 'bedenk eens hoe je efficiënter kunt vergaderen?'.
- In plaats van: 'dat en dat doe je goed, maar dat en dat doe je verkeerd', zeg je: 'dat en dat kan je beter zo doen en dan wordt dat net zo perfect als dat en dat wat je al goed deed, want daar ben ik uitermate tevreden over'.
Medewerkers verwachten duidelijkheid en precies daarom kom je verder met een helder taalpatroon. Soms vergt het enig nadenken om een 'niet-context' te vertalen naar een 'wél-context'. Toch kan je er een gewoonte van maken.
Verboden woorden
Er zijn drie woorden die je beter achterwege laat wanneer je motiverend wilt overkomen, nl. de woorden: eigenlijk, maar en hoop. 'Eigenlijk' is een twijfelwoord, 'maar' is een ontkenning van de vorige zin en 'hoop' geeft weer dat je graag zou hebben dat er iets verandert maar dat je niet gelooft dat dat ooit zal gebeuren. Wanneer je tijdens een evaluatiegesprek het volgende zegt: "Eigenlijk ben ik wel tevreden over je, maar ik vind het allen jammer dat je redelijk veel tijd nodig hebt om je werk gedaan te krijgen en daarom hoop ik dat je daar wat verandering in brengt", interpreteert je werknemer dat als: "Ik ben absoluut niet tevreden want je bent veel te langzaam en ik heb er geen enkel vertrouwen in dat je hier nog ooit verandering in kunt brengen". Het woord eigenlijk gebruik je liefst zo min mogelijk. Het woord maar vervang je door en ipv het woord hoop gebruik je het woord verwacht.
Ben jij zo iemand die erin slaagt zijn of haar medewerkers elke dag bruisend van energie aan het werk te krijgen? Ben jij zo iemand wiens medewerkers elke dag fluitend door de gangen lopen omdat ze blij zijn dat ze voor jou mogen werken? Of ben je nog niet helemaal zeker van je motiverende capaciteiten? Test het aan de hand van de volgende uitspraken. Wees zo eerlijk mogelijk.
Nooit=1, Soms=2, Vaak=3, Altijd=4
1. Ik overtuig mijn medewerkers liever dan dat ik ze dwing te doen wat ik zeg.
2. Medewerkers die ontslag nemen, vraag ik naar de reden waarom.
3. Ik geef mijn medewerkers zo volledig en zo eerlijk mogelijke informatie.
4. Ik tracht het werk zo aangenaam mogelijk te maken voor mijn medewerkers.
5. Ik gebruik mijn kennis van niet-verbale communicatie om discussies te beïnvloeden.
6. Als ik navraag doe over de gewoontes van mijn personeel, dan tracht ik daar ook rekening mee te houden.
7. Ik pas eerder Theory-Y management principes toe dan Theory-X.
8. Ik tracht vriendjespolitiek te vermijden en moedig anderen aan om dat ook te doen.
9. Ik tracht mijn medewerkers reeds in het vroegste stadium overal bij te betrekken.
10. Ik argumenteer mijn beslissingen en tracht ook redenen te geven voor mijn onenigheden met anderen.
11. Ik streef naar een consensus en moedig anderen aan om dat ook te doen.
12. Bij fouten van anderen tracht ik niemand met de vinger te wijzen. Liever analyseer ik het probleem en zoek ik naar een oplossing.
13. Ik streef naar een mooi evenwicht tussen controle over en het geven van onafhankelijkheid aan mijn medewerkers.
14. Ik tracht voortdurend mijn capaciteiten om te motiveren bij te schaven.
15. Ik verander mijn standaarden vaak zodat de doelstellingen op een stimulerende hoogte blijven.
16. Ik herzie regelmatig mijn werkwijze om de performantie op te drijven.
17. Ik bekijk meer dan alleen maar de financiële resultaten als ik mijn personeel beoordeel.
18. Ik moedig mijn medewerkers aan om open te zijn over wat zij en anderen verdienen.
19. Tijdens evaluatiegesprekken vraag en krijg ik zelf ook een evaluatie.
20. Ik krijg volledige feedback van de mensen die ik zelf heb moeten beoordelen.
21. Ik organiseer het werk zodanig dat iedereen zijn eigen taken kan beginnen en afronden, zonder de hulp van de anderen.
22. Ik vind dat mijn personeel zich best kan ontwikkelen aan de hand van taken, opdrachten en projecten.
23. Ik moedig mijn medewerkers aan om zelf initiatief te nemen.
24. Werk dat ik zelf niet moet doen, delegeer ik.
25. Als er moeilijke beslissingen moeten genomen worden over het personeel, dan doe ik dat zonder aarzelen.
26. Ik tracht steeds disputen en meningsverschillen te voorkomen of te regelen.
27. Ik voer enkel veranderingen door na een diepgaand gesprek met diegenen die erdoor beïnvloed zullen worden.
28. Ik bedank mijn medewerkers persoonlijk of schriftelijk voor het goede werk dat ze gedaan hebben.
29. Ik werk niet strikt volgens de regels van het boekje.
30. Mensen die niet volgens hun volle potentieel werken tracht ik andere opdrachten te geven.
31. Ik ga op zoek naar opportuniteiten om radicale veranderingen te maken.
32. Ik beloon en promoveer enkel aan de hand van verdiensten.
Score:
Tussen 0 en 63: Jij bent waarschijnlijk beter in het demotiveren dan in het motiveren van je werknemers. Het moet je toch ook al opgevallen zijn dat bepaalde acties meer succes hebben dan andere. Gebruik die vaker, je zult merken dat het resultaten oplevert.
Tussen 64 en 95: Je kent veel motivatietechnieken en je past ze ook toe. Je kunt echter de gemiste kansen reduceren door je nog meer toe te spitsen op verschillende manieren van motivatie.
Tussen 96 en 128: Als je eerlijk bent in je antwoorden, dan ben je een echt motivatie-wonder. Blijf vasthouden aan je hoge standaarden.
_tcm21-160617.jpg)
